Chia sẻ kiến thức là gì

Sau khi nắm bắt và mã hóa, tri thức tiếp tục được chia sẻ trong tổ chức và doanh nghiệp. Tri thức phải được đưa tới người hoặc nhóm người đang cần nó, ở đúng dạng có thể tiếp nhận và vào đúng thời điểm cần thiết để có thể sử dụng nhằm thực hiện công việc cho doanh nghiệp.

Bài này bàn luận về bản chất xã hội của tri thức, việc chia sẻ tri thức và cộng đồng thực hành. Phần đầu của bài sẽ giúp người đọc nhận diện được những khó khăn khi các tổ chức, doanh nghiệp thúc đẩy việc chia sẻ tri thức giữa các thành viên trong chính tổ chức của mình. Những khó khăn đó sẽ được giải quyết ở phần thứ hai thông qua một số mô hình khái niệm nhằm phân tích kỹ hơn cấu trúc xã hội của tri thức. Từ đó, nguồn gốc, sự phát triển của nhóm chia sẻ tri thức trong tổ chức sẽ được nghiên cứu. Cuối bài là các bài học kinh nghiệm dành cho các tổ chức, doanh nghiệp thực hành chia sẻ tri thức.

I/ Khái quát chung về chia sẻ tri thức trong tổ chức

1/ Chia sẻ tri thức và chuyển giao tri thức

Thuật ngữ “Chia sẻ tri thức” (knowledge sharing) thường được dùng khi nói về việc trao đổi tri thức và cũng được dùng với nghĩa tương đương cho thuật ngữ “truyền bá” tri thức (knowledge transfer).

Trong một bài báo xuất bản năm 2008, Anna Jonsson đã không phân biệt “Chia sẻ tri thức” và “Truyền bá tri thức” bằng cách viết “Trong các tài liệu tham khảo, cả “chia sẻ tri thức” và “truyền bá tri thức được sử dụng thay thế nhau. Và do không rõ ràng về sự khác nhau giữa hai thuật ngữ này nên cả hai thuật ngữ sẽ được sử dụng”. Rất nhiều tác giả khác cũng sử dụng cả hai thuật ngữ này cùng nhau để nói về cùng một khái niệm (Paulin & Suneson, 2012).

Paulin & Suneson (2012) cho rằng sự khác nhau trong quan điểm về tri thức ảnh hưởng tới việc sử dụng thuật ngữ. Hai tác giả này đã chia ra hai quan điểm về tri thức. Quan điểm thứ nhất coi tri thức giống như tài sản hay vật thể, theo đó tri thức có thể lưu trữ và có thể chuyển giao giống như chuyển tài sản từ người này qua người khác và từ tổ chức này sang tổ chức khác. Quan điểm thứ hai coi tri thức luôn gắn với bối cảnh và quan hệ xã hội; tri thức không thể tách rời được khỏi bối cảnh cũng như các cá nhân đó. Các tác giả theo quan điểm thứ nhất về tri thức thường sử dụng thuật ngữ “Chuyển giao tri thức” trong khi các tác giả theo quan điểm tri thức phụ thuộc bối cảnh thường lựa chọn thuật ngữ “Chia sẻ tri thức”. Chia sẻ tri thức vì vậy sẽ bao gồm các khía cạnh như cố gắng tạo ý nghĩa, bối cảnh cho những người tham gia chia sẻ tri thức và nhấn mạnh tầm quan trọng của mối quan hệ của các nhóm, các cộng đồng trong việc chia sẻ tri thức.

Tài liệu này từ đầu đã theo quan điểm thứ hai về tri thức vì vậy sẽ sử dụng thuật ngữ “Chia sẻ tri thức”. Thuật ngữ này được sử dụng nhằm phản ánh được “tính con người” trong tri thức cũng như “bản chất xã hội” của tri thức. Ví dụ: “Tôi đã học được, đúc rút được kinh nghiệm trong công việc và giờ tôi chia sẻ cho anh”.

Chia sẻ tri thức là quá trình trao đổi tri thức giữa các cá nhân, trong hoặc giữa các nhóm làm việc, các đơn vị trong tổ chức và giữa các tổ chức với nhau. Việc trao đổi này có thể tập trung hoặc không tập trung, nhưng thường không có một mục tiêu rõ ràng được đặt ra sẵn từ đầu. Chia sẻ tri thức cũng có thể liên quan tới cơ sở tri thức đã mã hóa và các công nghệ hỗ trợ, tuy vậy đây là những yếu tố hỗ trợ, không phải yếu tố chủ chốt.

Theo quan điểm tri thức dựa trên bối cảnh và quan hệ xã hội thì việc nắm bắt và mã hóa tri thức thường không hoàn chỉnh. Có những khía cạnh ẩn của tri thức vẫn còn chưa được làm rõ sau khi quá trình nắm bắt và mã hóa tri thức đã được thực hiện. Vì vậy, chia sẻ tri thức nhấn mạnh sự tương tác và mối quan hệ con người. Vấn đề này được gọi là bản chất xã hội của tri thức, và sẽ được trình bày trong mục sau của bài này.

Nhiều tổ chức đã xem xét việc chia sẻ tri thức một cách nghiêm túc. Nguyên nhân là họ đều nhìn thấy tầm quan trọng của tri thức đối với thành công của tổ chức hoặc có thể bởi những tiến bộ của công nghệ làm cho việc chia sẻ tri thức trở nên khả thi hơn đối với tổ chức. Nhiều tổ chức đã bắt đầu bắt tay vào các dự án cụ thể với các công cụ và quy trình rõ ràng để thực hiện chia sẻ tri thức trong tổ chức. Các cơ sở dữ liệu, những hội thảo về kinh nghiệm thực hành tốt nhất, những hội chợ công nghệ, các nhóm làm việc đa chức năng, các thư điện tử chung hay các phần mềm nhóm… là những ví dụ về nỗ lực để đưa tri thức từ bộ phận này sang hỗ trợ cho bộ phận khác của chính tổ chức ấy.

2/ Ba nghịch lý của chia sẻ tri thức

Trong chia sẻ tri thức có ba nghịch lý. Đó là những giả định mà nhìn qua đều rất phù hợp, nhưng khi áp dụng trên thực tế, chúng đều thất bại. Nhiều tổ chức đã bắt đầu với một hoặc nhiều hơn một giả thiết và sau đó phải quay lại và thay đổi. Ba nghịch lý đó là (1) Xây dựng hệ thống chia sẻ và tri thức sẽ đến, (2) Công nghệ có thể thay thế việc gặp mặt trực tiếp, và (3) Xây dựng văn hóa học tập là việc đầu tiên cần làm.

a/ Xây dựng hệ thống chia sẻ và tri thức sẽ đến

Khi các nhà quản trị tổ chức tri thức phục vụ cho công iệc của nhân viên, họ thường có hình ảnh về một kho lớn chứa vô số tri thức. Họ nghĩ rằng những người cần tri thức chỉ việc đến kho tri thức và lấy ra thứ mà họ cần. Ý tưởng này nghe rất hấp dẫn. Việc nghĩ rằng tri thức có thể mã hóa vào các tài liệu, lưu kho ở một địa chỉ nhất định thường làm các nhà quản trị yên tâm về khả năng kiểm soát cũng như quản trị tri thức, chia sẻ tri thức.

Điều đầu tiên mà hầu hết các doanh nghiệp làm là xây dựng một cơ sở dữ liệu điện tử trung tâm, một hình ảnh trùng khớp với ý tưởng của một kho tri thức. Nhưng họ đã thất vọng. Các doanh nghiệp đã đầu tư những lượng tiền lớn để tạo lập cơ sở dữ liệu nhưng hầu như không có thay đổi gì xảy ra trong doanh nghiệp.

Khi các tổ chức nhận ra rằng các thành viên của họ ít quan tâm tới cơ sở dữ liệu, họ thường quay lại cố gắng “sửa chữa” nguồn tri thức, thông tin đầu vào của dữ liệu. Do nhiều tổ chức nghĩ rằng phải có một hệ thống khen thưởng để thúc đẩy mọi người đóng góp tri thức vào cơ sở dữ liệu và làm cho nó hấp dẫn hơn nên việc thứ hai mà các tổ chức thực hiện là xây dựng hệ thống khen thưởng cho những người chia sẻ tri thức. Các dạng khen thưởng rất đa dạng, từ những phần thưởng rất hữu hình như một bánh xà phòng Dove cho mỗi lần bạn truy cập vào cơ sở dữ liệu cho tới những khen thưởng tinh thần khi số lần truy cập đạt một mốc nhất định. Công ty tư vấn KPMG sáng tạo ra một chương trình “cho để nhận”. Các nhân viên không thể lấy bất cứ tri thức, thông tin nào ra khỏi hệ thống nếu như họ không đưa vào hệ thống cái gì đó. Trong một số công ty, nhà quản trị dữ liệu thực tế đã nghĩ ra rất nhiều cách khác nhau để thúc đẩy mọi người truy cập vào cơ sở dữ liệu của công ty. Chẳng hạn, nhà quản trị của hệ thống Chevron khuyến khích nhân viên “gửi thư” thay vì viết tay các tài liệu. Tại công ty Bechte cũng tương tự như vậy. Ernst & Young, giống như rất nhiều công ty tư vấn khác, đã cố gắng thúc đẩy việc tham gia vào cơ sở dữ liệu chung bằng cách đưa thêm một mục vào mẫu đánh giá công việc của nhân viên liên quan tới đóng góp của họ với Mạng tri thức Ernst & Young.

Mặc dù những hệ thống khen thưởng như vậy ở một khía cạnh nào đó cũng có tác dụng, tuy nhiên không có hệ thống nào giải quyết được vấn đề chia sẻ tri thức như mong muốn. Câu trả lời không nằm ở chỗ khen thưởng như vậy đã đủ hấp dẫn chưa mà nằm ở chính hình ảnh kho tri thức trong suy nghĩ của các nhà quản trị. Chính hình ảnh đó làm doanh nghiệp tập trung vào việc thu thập và lưu trữ tri thức thay vì tái sử dụng nó, vốn là mục đích sau cùng. Hình ảnh kho tri thức ban đầu cần phải chuyển thành hình ảnh khác, tập trung vào việc tái sử dụng tri thức đang có.

(còn tiếp) 

TH: T.Giang – SCDRC

Nguồn tham khảo: Đặng Thị Việt Đức & Nguyễn Thu Hương – Quản trị tri thức trong doanh nghiệp – NXB TT&TT 2016.

sẽ chia sẻ kiến thức

thích chia sẻ kiến thức

kiến thức được chia sẻ

sự chia sẻ kiến thức

chia sẻ kiến thức mới

còn chia sẻ kiến thức